Autonomi innenfor trangere rammer: Fagevaluering som strategisk verktøy i en ny forskningspolitisk kontekst

Hva skjer med forskningen når institusjonene får trangere økonomiske rammer og insentivene deres til å prioritere forskning forsvinner? Det blir spennende å følge forskningsindikatorene i Indikatorrapporten framover. I tillegg utgjør Forskningsrådets fagevalueringer en «lyttepost» til hva som skjer. Gjennom 30 år har evalueringene utviklet seg fra å kun vurdere forskningskvaliteten i hver disiplin til også å understøtte og gjenspeile den strategiske styringen på organisasjonsnivå. I denne artikkelen beskriver vi hvordan evalueringene har utviklet seg og hvilke aspekter ved institusjonenes tilpasninger de nå egner seg til å fange opp. Artikkelen setter søkelys på oppfølging av evalueringene ved forskningsinstitusjonene. Forskningsrådet bruker også evalueringene som kunnskapsgrunnlag for utvikling av egne virkemidler og rådgivning overfor departementene.

Av: Jon Holm (Forskningsrådet) og Gunnar Sivertsen (NIFU)

Evalueringer kan ha ulike formål

Det er vanlig å dele inn evalueringer i to hovedkategorier etter det primære formålet. Summative evalueringer ser bakover på resultater, vurderer måloppnåelse, og kan dermed legge et grunnlag for fordeling av ressurser. Formative evalueringer ser framover, vurderer styrker, svakheter og forventede muligheter og utfordringer, og legger et grunnlag for læring og strategisk utvikling.

De fleste nasjonale evalueringssystemer i Europa tenderer mot å være summative fordi de er knyttet til finansiering. Sammen med bl.a. Nederland skiller Norge seg ut med et system som primært er formativt. Hovedformålet med Forskningsrådets evalueringer er læring gjennom egenevaluering og ekstern vurdering fra internasjonale forskningsfeller som gir råd til forskningsmiljøene, Forskningsrådet og departementene. Slike råd kan igjen føre til beslutninger, for eksempel budsjettprioriteringer ved institusjonen, utlysning av oppfølgingstiltak i Forskningsrådet eller nye forskningspolitiske tiltak nasjonalt. For eksempel hadde stortingsmeldingen om strukturreform i universitets- og høyskolesektoren (Kunnskapsdepartementet, 2015) en hel side med vurderinger i fagevalueringene som begrunnelse for å kreve en minimumsstørrelse for organisasjoner innen høyere utdanning. Slike beslutninger følger imidlertid ikke direkte av fagevalueringene. Det er opp til aktørene i det norske forskningssystemet selv å vurdere konsekvensen av vurderinger og anbefalinger fra de internasjonale fagfellene Forskningsrådet har rekruttert som eksperter til fagevalueringene.

Tre paradigmer gjennom 30 år

En ny oversikt over nasjonale evalueringssystemer i ulike deler av verden (Rushforth, et al., 2025) skiller mellom tre paradigmer som har avløst hverandre over tid i mange land, blant dem Norge og Storbritannia, mens de i andre land på hver sin måte preger det eksisterende systemet. Det tidligste paradigmet er at hver disiplin evalueres for seg av disiplinintern ekspertise. De første fagevalueringene Forskningsrådet gjennomførte på 90-tallet, var preget av dette. Evalueringene satte søkelys på enkeltdisipliner som kjemi (1997), geovitenskap (1998), lingvistikk og statsvitenskap (begge 2002).

Det neste paradigmet, som ble introdusert på 2000-tallet i de fleste former for forskningsfinansiering i Europa, satte søkelys på Excellence (å være fremragende) som et sammenlignbart kriterium på tvers av fag. Paradigmet førte i større grad til omfordelinger med prioritering av «de beste» og til mer bruk av kvantitative metoder. I Norge kom publiseringsindikatoren med sammenligning på tvers av alle fag og en nivåinndeling med internasjonale topptidsskrifter. Forskningsrådet omfordelte mer til de antatt beste gjennom program- og prosjektfinansiering, men ikke gjennom fagevalueringene. Likevel ble andre runde – som startet opp rundt 2010 – ellers preget av eksellens-paradigmet. Større fagområder ble evaluert samlet med økt innslag av kvantitativ informasjon og mer vekt på å være verdensledende. Vi fikk evalueringer som noen ganger omfattet hele fakulteter, slik som Biologi, medisin og helsefag (2011) og Humanistisk forskning (2017).

Det tredje paradigmet (Responsible Research Assessment), som på mange måter er en reaksjon på eksellens-paradigmet og kommer til uttrykk i bl.a. den europeiske koalisjonen for reform av forskningsevaluering (CoARA) legger vekt på å vurdere forskningen mer helhetlig ut fra alle tildelte oppgaver, herunder oppgavene i samfunnsrelasjonen, og å vurdere den enkelte organisasjon spesifikt i forhold til fagprofil og formål (Arentoft, 2022). Denne utviklingen kan man se i det britiske evalueringssystemet som opprinnelig la vekt på evaluering av institutter (disipliner) ved hjelp av forskernes publikasjoner. I 2014 fikk samfunnseffekter (impact) og organisasjon (environment) større vekt, og denne vekten økte i 2021. I 2029 er det forventet at - People, Culture and Environment (PCE) – altså den organisatoriske konteksten for forskningsvirksomheten – vil få enda mer oppmerksomhet i panelenes informasjonsgrunnlag og i vektingen i finansieringssystemet (Research England, 2025).

Det tredje paradigmet innebærer mer satsing på formative evalueringer på organisasjonsnivå som grunnlag for strategisk utvikling. Dette ser vi i den tredje runden med Forskningsrådets fagevalueringer som nettopp er gjennomført for matematikk, naturvitenskap og teknologi (MNT) og helsefagene. Her har organisasjonsperspektivet blitt framhevet ved å gjøre administrative enheter (institutter, avdelinger) til den sentrale evalueringsenheten.

Det tredje paradigmet og det formative formålet uttrykkes klart i Kunnskapsdepartementets nasjonale rammeverk for evaluering av kvalitet i forskning og høyere utdanning, som ble utarbeidet i 2019–2021 (Kunnskapsdepartementet, 2021). Her er formålet definert for nasjonale evalueringer av forskning og utdanning generelt og for fagevalueringer spesielt. Evalueringsvirksomheten som omfattes av rammeverket skal bidra til (s.14):

kvalitetsarbeidet ved institusjonene
kunnskapsbasert policyutvikling
et godt kunnskapsgrunnlag for oppdragsgivere, studiesøkere og samarbeidspartnere
tillit til forskning og høyere utdanning i befolkningen
åpenhet om bruk av offentlige midler

Hvis vi skal oppsummere 30 år og tre runder med fagevalueringer, kan vi si at vi har gått fra et smalt fokus på forskningens kvalitet til bredere vurderinger av forskningens betydning for å realisere mål ved forskningsinstitusjonene og deres bidrag til samfunnsutviklingen mer generelt. Eller for å si det på en annen måte: Før ble forskerne evaluert som uavhengige av deres egne institusjoner. Nå oppsøker evalueringen institusjonene for å støtte dem i deres arbeid med forskningsansvaret.

Autonomi innenfor trangere rammer

Formativ forskningsevaluering på organisasjonsnivå krever et økonomisk handlingsrom for å komme til nytte. Mens enkelte andre land brukte eksellens-paradigmet til nedskjæringer under den økonomiske krisen, hadde norsk forskning fortsatt gode betingelser for vekst. Nå med det tredje paradigmet og forventede nedskjæringer også i Norge blir det interessant å se hvordan og i hvilken grad institusjonene vil prioritere forskning. Ved lærestedene ser vi allerede at utdanningsaktiviteten prioriteres etter at indikatorene som representerte forskningskomponenten forsvant fra og med 2025 i den resultatbaserte delen av finansieringssystemet. Denne dreiningen forsterkes av at indikatorene for studiepoeng og fullføring nå vil reflektere konkurranse om synkende studentkull. Den forsterkes også av at Norge, ulikt de fleste andre land, ber institusjonene prioritere oppgavene innenfor en samlet rammebevilgning. I Danmark og Sverige får universitetene spesifiserte forskningsbevilgninger som del av grunnbevilgningen, se s. 107 i Kvalitet i vitenskapelig publisering (Det nasjonale publiseringsutvalget, 2024).

Bortfallet av forskningsindikatorene som ble annonsert av den forrige regjeringen i Utsynsmeldingen (Kunnskapsdepartementet, 2023), kan ses på som en form for reversering av Kvalitetsreformen (Kunnskapsdepartementet, 2001) hvor innføringen av forskningskomponenten i budsjettene ble begrunnet med at institusjonene skulle gis mer interesse og bedre grunnlag for å ivareta forskningen som et institusjonelt ansvar, slik det er definert i loven. I dag fortsetter institusjonene å bruke forskningsindikatorene i oversikter over egen virksomhet og som grunnlag for strategiarbeid. Deler av datagrunnlaget brukes dessuten i nasjonal statistikk, som informasjonsgrunnlag i Forskningsrådets fagevalueringer, for ulike forsknings- og analyseformål, og ikke minst i den årlige Indikatorrapporten. Framover blir det spennende å følge utviklingen på disse indikatorene når rammene blir trangere. Det blir også interessant å lytte til institusjonene gjennom nye fagevalueringer.

Fagperspektiv vs organisasjonsperspektiv i fagevalueringene

Fagevalueringene tar, som navnet sier, utgangspunkt i ett eller en gruppe forskningsfag. For å identifisere miljøer og institusjoner som kan være relevante deltakere i en bestemt fagevaluering, har Forskningsrådet i de siste rundene kunnet bruke fagklassifikasjon av forskernes publikasjoner i Cristin og knytte disse til institusjoner gjennom forfatteradresser. Samtidig vet vi at organiseringen av forskningen i stadig mindre grad følger disiplingrensene. Derfor er det ofte krevende for instituttledere eller dekaner å svare på det tilsynelatende enkle spørsmålet: Passer fagevalueringen av X for oss? Forskningsrådets har på sin side forsøkt å ta hensyn til økende grad av flerfaglig og tverrfaglig organisering ved å vurdere flere fag og disipliner samlet i brede fagområdeevalueringer.

I siste runde med Humsam-evalueringer (2015–2018) inviterte Forskningsrådet institusjoner i disse fagområdene for første gang til å melde inn evalueringsenheter på to nivå: administrative enheter (fakulteter, institutter, avdelinger) og forskergrupper. Innføringen av forskergrupper som evalueringsenhet skapte en del debatt om relevansen av gruppe-organisering. Se for eksempel: Konstruksjon av store forskergrupper som ny norm for god forskning – Standardisering av forskningen gjennom evaluering (Rasmussen, 2018).

Forskergrupper har tidligere vært den sentrale evalueringsenheten i evalueringer av MNT og helsefag. I 3. runde evalueringer av MNT-fagene og livsvitenskapene har Forskningsrådet valgt å legge mer vekt på hvordan forskningen er organisert i administrative enheter på fakultets- eller instituttnivå, også for disse fagområdene.

I brev som gikk til alle norske forskningsinstitusjoner i universitets- og høgskolesektoren, instituttsektoren og helseforetakene, forklares den nye innretningen med referanse til det nasjonale rammeverket vi har omtalt over: Fagevalueringene skal ta «hensyn til konteksten som forskningen foregår i ved den enkelte institusjon. Dette innebærer at forskningens kvalitet ikke bare skal vurderes opp mot faginterne kriterier. Evalueringskomiteen skal også vurdere forskningsaktivitetens betydning for institusjonenes sektorspesifikke formål og egne strategiske mål» (Norges forskningsråd, 2021).

Samtidig – og fortsatt i tråd med det nasjonale rammeverket - ble evalueringene inndelt etter fagområder for å legge til rette for å kunne vurdere forskergrupper opp mot en internasjonal faglig standard, og danne et nasjonalt bilde av status for norsk forskning innenfor ulike fagområder. 3. generasjon av evalueringer innen MNT og livsvitenskap som startet opp i 2022 ble delt opp i fire evalueringsløp som representerer brede faggrupper på fakultetsnivå. Første pulje startet i 2022 med EVALNAT (kjemi, fysikk og geofag) og EVALBIOVIT (biovitenskap) og ble avsluttet i 2024, mens andre pulje med EVALMIT (matematikk, informatikk og teknologi) og EVALMEDHELSE (helse og medisin) startet i 2023 og ble avsluttet i 2025 (Norges forskningsråd, 2025).

Figur 1 Struktur for fag evaluering av matematikk, informatikk og teknologi (EVALMIT).

Kilde: Forskningsrådets administrative sluttrapport for EVALMIT (ikke publisert)

For hvert nivå i evalueringen utformer de internasjonale fagfellene rapporter med støtte av et profesjonelt sekretariat. Rapportene inneholder vurderinger basert på bestemte kriterier og evalueringsdata, og råd om tiltak som kan bidra til økt kvalitet, relevans av forskningen og strategisk utvikling av enhetene.

Råd til institusjonene om strategisk styring av forskningsaktiviteten

For å belyse hvordan fagevalueringene kan bidra til strategisk styring av forskning ved institusjonene, vil vi til slutt i denne artikkelen oppsummere råd om strategi og organisering til de administrative enhetene fra de fem evalueringskomiteene i EVALMIT 2025 (jf. figur 1 over). Til denne evalueringen hadde 17 norske forskningsinstitusjoner meldt inn 56 administrative enheter (34 fra universitets- og høgskolesektoren og 22 fra instituttsektoren). Vurdering av 248 forskergrupper inngikk som underlag for vurdering av administrative enheter (institutter, avdelinger, e.l.) og nasjonal status for fagene. Hver administrativ enhet ble vurdert på 5 kriterier:

Strategi, ressurser og organisering
Forskningsproduksjon, kvalitet og integritet
Mangfold og likestilling
Forskningens relevans for mål ved institusjonen og den aktuelle forskningssektor
Samfunnseffekter av forskningen

Som underlag for vurdering av de 56 administrative enhetene hentet Forskningsrådet inn egenevalueringer fra institusjonene. Videre utarbeidet NIFU og SSB analyser av vitenskapelig publisering, forskerpersonale og FoU-kostnader.

Vår analyse av fagevalueringenes bidrag til mer strategisk styring ved forskningsinstitusjonene, er basert på anbefalinger om ‘Strategi, ressurser og organisering’ i rapportene som ble levert tilbake til de administrative enhetene, til sammen 1004 anbefalinger. Disse fordeler seg på 7 underkriterier: Strategi, organisering, finansiering, infrastruktur, nasjonalt og internasjonalt samarbeid, forskerpersonale og åpen forskning.

Som et første ledd i analysen, klassifiserte vi rådene manuelt etter en internasjonal modell for organisasjonsevaluering, Institutional and Organizational Assessment (IOA) Model (Universalia, 2025) utviklet av det kanadiske konsulentselskapet Universalia i samarbeid med International Development Research Centre (IDRC). Modellen definerer tre områder for organisasjonsutvikling: ‘External Environment’, ‘Organizational Capacity’ og ‘Organizational Motivation’. Disse dimensjonene antas til sammen å være bestemmende for organisasjonens ytelse ('Organizational performance’). Modellen er presentert i vedlegg til denne fokusartikkelen.

I klassifiseringen av rådene fra evalueringskomiteene har vi tatt utgangspunkt i definisjonen på IOAs nettsider. I neste steg har vi syntetisert rådene som faller inn under hver kategori ved hjelp av Microsoft Copilot. Deretter har vi verifisert innholdet i syntesen opp mot datasettet av råd for hver kategori. Til slutt har vi maskinoversatt syntesen til norsk og strammet opp teksten blant annet ved å ta bort overlappende råd og sørget for idiomatisk korrekt norsk språkbruk. Noen typer av råd går igjen på tvers av tabellene. Dette gjenspeiler en tilsvarende gjentakelse i datamaterialet, altså i de konkrete rådene fra de utenlandske fagekspertene. Overlapp mellom råd under ulike kriterier reflekterer sannsynligvis at det er vanskelig å skille skarpt mellom tiltak for god strategisk styring og tiltak for god organisering.

I tabellene under gir vi aggregerte råd for underkategoriene strategi og organisering som bygger på til sammen 378 unike skriftlige tilbakemeldinger fra evalueringskomitéene til de administrative enhetene. Mediantall for antall råd til enhetene var 3 for både strategi og organisering. Maksimum per enhet var henholdsvis 8 og 11, og minimum ett for begge.

Tabell 1 Sammenfatning av mest frekvente råd om strategi (N=195).

Strategisk ledelse (N=37, 19%)
IOA: Organizational Capacity - Strategic Leadership

Tilpasning til institusjonelle mål: Sørge for at forskningsstrategier er tydelig knyttet til universitetets og fakultetets prioriteringer (f.eks. digitalisering, grønn omstilling, samfunnsrelevans generelt).
Tydelig og fokusert strategi: Utvikle en forskningsstrategi som definerer formål, visjon og hovedprioriteringer.
Strategisk fokus og differensiering: Konsentrere innsatsen om noen få kjerneområder med høy kvalitet for å bygge en unik og konkurransedyktig forskningsprofil.
Styring og ledelse: Etablere strukturer (f.eks. rådgivende utvalg, gruppeledere) som kan veilede, koordinere og overvåke strategisk utvikling.
Implementering og evaluering: Bruke handlingsplaner, måleindikatorer og regelmessige vurderinger for å følge opp fremdrift og tilpasse seg endringer.
Synergier og samarbeid: Fremme internt samarbeid og eksterne partnerskap for å styrke påvirkning og synlighet.
Risikostyring og bærekraft: Planlegge for å beholde ansatte, utvikle nye fagområder og sikre langsiktig institusjonell og forskningsmessig robusthet.

Operativ organisering og ledelse (N=30, 15%)
IOA: OC – Structure = Governance structure, operational structure

Internt samarbeid: Styrk samarbeid mellom forskningsgrupper, seksjoner og campuser; sørg for at alle enheter bidrar likt.
Tverrfaglighet: Frem samarbeid om store samfunnsutfordringer på tvers av institutter (f.eks. bærekraft, sirkulærøkonomi og digitalisering).
Strategisk samsvar: Klargjør forskningsprioriteringer og sørg for at gruppenes aktiviteter er i tråd med institutt- og fakultetsstrategier.
Organisatorisk sammenheng: Forenkle strukturer, reduser siloer og utvikle en tydeligere fakultetsidentitet.
Inkluderende styring: Fortsett bottom-up prosesser i strategiarbeidet, men sikre mer konsekvent gjennomføring.
Effektiv ressursbruk: Øk synergier på tvers av fakulteter, koordiner forskningssentre og vurder sammenslåing der det er hensiktsmessig.
Samarbeidsinsentiver: Tilby interne midler og strukturell støtte for fellesprosjekter og ph.d.-initiativ.
Samfunnsrelevans: Bruk tverrfaglig forskning til å styrke innovasjon, relevans og bærekraft.

Menneskelige ressurser (N=22, 11%)
IOA: OC - Human Resources

Kjønnsbalanse og mangfold: Utvikle tydelige strategier og tiltak for å forbedre kjønnsbalanse og mangfold på alle nivåer. Overvåke fremgang gjennom målbare indikatorer.
Planlegging for generasjonsskifte og rekruttering: Planlegge rekruttering rundt strategisk utvalgte fagområder og langsiktige mål for instituttet. Styrke rekrutteringsstrategier – særlig for norske doktorgradsstudenter og forskere tidlig i karrieren – for å sikre fremtidig kapasitet.
Talentutvikling og støtte til forskere tidlig i karrieren: Utvide mentorordninger, opplæring og stipendprogrammer for doktorgradsstudenter og forskere tidlig i karrieren. Oppmuntre til langsiktig karriere- og forskningsplanlegging for å bygge sterkere akademiske karriereløp.
Ph.d.- og opplæringsprogrammer: Tilby flere eller spesialiserte doktorgradsprogrammer, særlig innen kjernefagområder. Evaluere effekt av mobilitet blant doktorgradsstudenter for samarbeid med industri.
Kompetanseutvikling og kunnskapsbygging: Sett av ressurser til ferdighets- og kompetanseutvikling utover anvendt prosjektarbeid.

Eksternt samarbeid (både innenfor og utenfor akademia, N=22, 11%)
OC - Inter-organizational Linkages

Samarbeid og partnerskap: Utvid og formaliser samarbeid med forskningsinstitusjoner og industripartnere for å styrke innovasjon og bruk av forskningsresultater.
Industrielt samarbeid: Styrk koblinger mellom forskere og næringsliv for å fremme regional utvikling og sikre relevant forskning.
Internasjonal synlighet: Prioriter deltakelse i internasjonale nettverk og arrangementer for å øke institusjonens globale profil og tilgang til forskningsmidler.
Tematisk og geografisk diversifisering: Diversifiser forskningsinnsatsen både faglig og geografisk for å nå nye samarbeidspartnere og markeder.
Strategisk utvikling: Utarbeid og iverksett en tydelig strategi med målbare indikatorer og lær av institusjoner som har lykkes med lignende endringer.

Tabell 2 Sammenfatning av mest frekvente råd om organisering (N=183).

Menneskelige ressurser (N=37, 20%)
IOA: OC - Human Resources

Internasjonal mobilitet: Oppmuntre akademisk ansatte til utenlandsopphold for å styrke kompetanse og forskning.
Mentoring og støtte: Etabler og evaluer formelle mentorordninger for juniorforskere, inkludert karriereveiledning og støtte for ikke-akademiske karriereveier.
Rekruttering og etterfølgelse: Utvikle en langsiktig strategi for rekruttering og etterfølgelse for å sikre kontinuitet og kompetanse i forskningsgruppene.
Ph.d.- og postdok-utvikling: Øk antall ph.d.- og postdok-stillinger, særlig innen strategiske forskningsområder, og sikre kvalitet i tildeling av stipendiatstillinger.
Språk og integrering: Fortsett med norskopplæring for nyansatte og deres partnere for bedre integrering.
Strategisk personalplanlegging: Utarbeid planer for gruppestørrelser, balanse mellom støtte- og forskningspersonell, og risikohåndtering ved endringer.
Likestilling og karriereveier: Legg til rette for akademiske karriereveier, spesielt for kvinner, og styrk støtteordninger for postdoktorer.
Forskningsledelse og undervisningsbelastning: Klargjør balansen mellom administrativ ledelse og forskningsledelse, og overvåk undervisningsbelastningen for yngre ansatte.

Operativ organisering og ledelse (N=34, 19%)
IOA: OC – Structure = Governance structure, operational structure

Tydelig organisering: Tydeliggjør og evaluer forskningsgruppenes struktur og ledelse for å sikre effektiv kommunikasjon, tydelige roller og god koordinering.
Tverrgående samarbeid: Frem forskningssamarbeid på tvers av grupper og fagområder for å utnytte tverrfaglig potensial og styrke forskningskvalitet.
Ph.d.-integrasjon og utdanning: Involver ph.d.-studenter mer systematisk i forskningsprosjekter og samarbeid, særlig innen tverrfaglige satsinger.
Geografisk og organisatorisk samordning: Vurder samlokalisering og bedre integrering av forskere på tvers av campus og administrative enheter.
Støttestrukturer og lokal forankring: Utvikle strategier for lokal forskningsstøtte og samarbeid mellom sentral og lokal administrasjon.
Tematisk fokus og synergier: Revider forskningsporteføljer og grupperinger for å styrke faglig fokus og utnytte eksisterende synergier.

Ressursstyring (N=20, 11%)
IOA: OC - Financial Management

Balansen mellom forskning og undervisning: Reduser undervisningsbelastningen for forskningsaktive ansatte og vurder fleksible modeller som gir rom for forskningsfokus.
Ressursallokering og arbeidsfordeling: Iverksett tydelige mekanismer for ressursfordeling og sørg for rettferdig arbeidsbelastning mellom forskere.
Støtte til tidlig karriere: Øk forskningskapasiteten for yngre forskere gjennom startpakker, mentorstøtte og frigjort tid til søknadsarbeid.
Ph.d.-finansiering og strategisk tildeling: Øk antall interne ph.d.-stipender og fordel dem strategisk for å støtte høy-risiko og nyskapende forskning.
Kommersiell og ekstern finansiering: Utforsk muligheter for å bruke inntekter fra samarbeid med næringslivet til å støtte master- og ph.d.-studenter.
Forskningsstøtte og administrasjon: Tilby støtte til søknadsprosesser og vurder bruk av vitenskapelige assistenter for å frigjøre tid til forskning.
Strategisk planlegging og evaluering: Utvikle og vedlikehold retningslinjer for forsknings- og undervisningstid, og vurder effektiviteten av eksisterende modeller som 40-40-20 [forskning - utdanning – administrasjon].

Insentiver og anerkjennelse (N=16, 9%)
IOA: OM - Incentives/Rewards

Forskningsfri og mobilitet: Tilrettelegg for regelmessige forskningsopphold og sabbatsår for fast ansatte for å styrke internasjonalt samarbeid og faglig utvikling.
Mentoring og kompetansebygging: Etabler mentor- og coaching-programmer som styrker svake områder i forskningsgruppene og støtter yngre forskere.
Insentiver for samarbeid: Innfør insentiver og anerkjennelse for tverrfaglig og internt samarbeid for å fremme integrasjon og felles initiativer.
Strategisk rekruttering: Bruk ordninger som Onsager-stipender og tydelige karriereveier for å tiltrekke og utvikle talent i strategiske roller.
Ressurstildeling og balanse: Sikre rettferdig og transparent fordeling av forskningstid og undervisningsbelastning, med særlig hensyn til yngre og undervisningsorienterte ansatte.
Synlighet og internasjonalisering: Støtt ansatte i å forbedre sin digitale synlighet og utnytt tilgjengelige midler til mobilitet og internasjonal erfaring.

Gode råd – hva så?

Kunnskapsdepartementets nasjonale rammeverk for evaluering (Kunnskapsdepartementet, 2021) har fastslått at evalueringer skal støtte kvalitetsarbeidet ved institusjonene og ses i lys av institusjonenes formål og lokale kontekst. Som tidligere omtalt, legger Forskningsrådets fagevalueringer derfor opp til at forskningens kvalitet ikke bare evalueres i seg selv – basert på disiplininterne kriterier – men også med tanke på forskningsaktivitetens bidrag til institusjonens egen strategi, utdanningsoppdrag og samfunnsrolle. Avslutningsvis vil vi derfor understreke at et overordnet mønster på tvers av enheter – som vi har presentert i denne analysen – ikke nødvendigvis besvarer spørsmålet om hva som er god strategisk styring og organisering av den enkelte administrative enhet.

For at en formativ evaluering virkelig skal gjøre nytte, må man lukke læringssløyfen med konkrete oppfølgingsaktiviteter. Evalueringen er altså ikke over når rapporten publiseres. Tvert imot er det da det viktigste arbeidet begynner, når institusjonene gjør sine egne vurderinger av hvordan de kan gjøre seg nytte av funn og råd i utviklingen av sin virksomhet. Forskningsrådet har i oppfølgingen av EVALMIT, undersøkt institusjonenes opplevde nytte av evalueringen. Alle evaluerte administrative enheter fikk tilsendt en spørreundersøkelse der de ble bedt om å vurdere nytteverdien av evalueringen på en skala fra 1-4, samt hvordan de planlegger å følge opp innenfor egen enhet/institusjon. I alle undersøkelsene var gjennomsnittet 3 (god nytte), og ingen svarte 1 (liten nytte). Svarene viser at mange opplever evalueringen og anbefalingene som nyttige, særlig for strategiarbeid og videre utvikling, samt bekreftelse på eget arbeid.

De evaluerte enhetene rapporterer f.eks. at evalueringen har bidratt til omorganiseringer og gitt verdifulle råd for fremtidig utvikling. De fleste svarer at de vil bruke anbefalingene i sitt strategiske arbeid, ved rekruttering og for faglige prioriteringer. Noen vil se på organisatoriske endringer/systemendringer for å frigjøre tid til forskning (blant annet sammenslåing av forskergrupper og justering av organisasjonsstruktur). Flere vil arbeide for bedre uttelling i søknader til både nasjonale og internasjonale konkurransearenaer, samt finansiering fra næringslivet. Innenfor noen fag må det arbeides målrettet for å bedre kjønnsbalanse/mangfold ved rekruttering (Norges forskningsråd, 2025).

Utviklingen av fagevalueringer i Norge har gått i retning av å legge større vekt på strategisk styring på institusjonsnivå, samtidig som vurdering av forskningens kvalitet fortsatt står sentralt. Vi har vist Forskningsrådet i stor grad fulgt den generelle forskningspolitiske utviklingen i utviklingen av de tre generasjonene av fagevalueringer fra 1990-tallet har: Fra et smalt fokus på forskningens kvalitet til bredere vurderinger av forskningens betydning for å realisere mål ved forskningsinstitusjonene og deres bidrag til samfunnsutviklingen mer generelt.

I den 3. runden av fagevalueringer innen MNT og livsvitenskap har Forskningsrådet valgt å sette søkelys på organisatoriske enheter og tilpasse evalueringsmandatene til strategier og formål som gjelder for disse. Organisasjonsperspektivet har bidratt til å stimulere diskusjoner om hvordan institusjonene best kan tilpasse seg til eksterne forventninger om strategisk prioritering, kvalitet og samfunnsrelevans. Det nasjonale rammeverket gir fagevalueringene en rolle som formidler mellom institusjonens autonomi og forskningspolitiske mål (Kunnskapsdepartementet, 2021) s. 22:

«Norske UH-institusjoner har stor autonomi i hvordan de benytter sin grunnbevilgning. Samtidig er det en politisk forventning om at hver institusjon utvikler en faglig profil basert på komparative fortrinn og gjør tydelige strategiske prioriteringer. Derfor er det interessant å se på hvordan evalueringer av forskning kan bidra til en sterkere strategisk styring i sektoren. Liknende forventninger retter seg mot forskningsinstitutter som mottar statlig basisbevilgning gjennom Forskningsrådet.»

Tilbakemeldingene fra de evaluerte enhetene i EVALMIT tyder på at fagevalueringene kan være et viktig forskningspolitisk virkemiddel for å balansere mellom hensynet til forskningens frihet og institusjonenes samfunnsoppdrag. Autonomi gir institusjonene mulighet til å utforme egne strategier, mens strategisk styring sikrer at forskningen bidrar til institusjonens mål og samfunnsoppdrag. Når ressursene blir knappere og eksterne krav øker, blir evnen til å balansere disse hensynene avgjørende for institusjonenes videre utvikling.

Referanser:

Arentoft, M. B.-D.-E. (2022, juli 20). Agreement on Reforming Research Assessment. Hentet fra Zenodo: https://zenodo.org/records/13480728

Det nasjonale publiseringsutvalget. (2024). Kvalitet i vitenskapelig publisering: Organisering og innretning av publiseringsindikatoren, publiseringsstatistikken og kanalregisteret. Oslo: Universitets- og høgskolerådet (UHR) https://www.uhr.no/_f/p1/i0c07c3dd-6f9f-4a4d-a534-37e2179a3807/kvalitet-i-vitenskapelig-publisering-31-mai-2024.pdf.

Kunnskapsdepartementet. (2001). Gjør din plikt - Krev din rett: Kvalitetsreform av høyere utdanning. Meld. St. 27 (2000-2001). Oslo: Kunnskapsdepartementet.

Kunnskapsdepartementet. (2015). Konsentrasjon for kvalitet: Strukturreform i universitets- og høyskolesektoren. Meld.St. 18 (2014-2015). Oslo: Kunnskapsdepartentet.

Kunnskapsdepartementet. (2021). Evaluering av norsk forskning og høyere utdanning: Rapport med forslag til et nasjonalt rammeverk. Oslo: Kunnskapsdepartementet https://www.regjeringen.no/contentassets/cb30ab12cc3c4df3886b28a55ba419e0/rapport-om-evaluering-av-forskning-og-hoyere-utdanning-endelig-versjon.pdf.

Kunnskapsdepartementet. (2023). Utsyn over kompetansebehovet i Norge. Meld. St. (2022-2023). Oslo: Kunnskapsdepartementet.

Norges forskningsråd. (2021, november 8). Norges forskningsråd. Hentet fra forskningsradet.no: https://www.forskningsradet.no/siteassets/tall-og-statistikk-seksjonen/evalueringer/varsel-om-oppstart-nye-fagevalueringer.pdf

Norges forskningsråd. (2025, mai 28). Fag- og temaevalueringar. Hentet fra forskningsradet.no: https://www.forskningsradet.no/tall-analyse/evalueringer/fag-tema/

Norges forskningsråd. (2025, september 12). Porteføljestyret for banebrytende forskning. Hentet fra forskningsradet.no : https://www.forskningsradet.no/siteassets/portefoljer/banebrytende-forskning/sakspapirer-portefoljestyre-banebrytende-forskning-4-25.pdf

Rasmussen, B. (2018). Konstruksjon av store forskergrupper som ny norm for god forskning. Norsk sosiologisk tidsskrift 2(6) https://doi.org/10.18261/issn.2535-2512-2018-06-02, ss. 464-480.

Research England. (2025). PCE pilot exercise guidance. REF2029 https://2029.ref.ac.uk/publication/pce-pilot-exercise-guidance/.

Rushforth, A., Sivertsen, G., Wilsdon, J., Bin, A., Firth, C., Fraser, C., & al, e. (2025, mai 20). A new typology of national research assessment systems: continuity and change in 13 countries (RoRI Working Paper No.15). Retrieved from Figshare: https://doi.org/10.6084/m9.figshare.29041787.v4

Universalia. (2025). Institutional and Organizational Performance Assessment. Hentet fra www.universalia.com: https://www.universalia.com/en/services/institutional-and-organizational-performance-assessment

Vedlegg:

Vedlegg: IOA-modellen for organisasjonsevaluering

Meldinger ved utskriftstidspunkt 3. november 2025, kl. 21.05 CET

Det ble ikke vist noen globale meldinger eller andre viktige meldinger da dette dokumentet ble skrevet ut.